Les responsables administratifs n'ont pas besoin de plus de prestataires, mais d'une organisation plus simple

Lorsqu'un projet de produits derives est confie a un responsable administratif, le premier reflexe est de commencer a dresser une liste. Un fournisseur de textiles pour les sweats a capuche et les t-shirts. Un autre fournisseur pour les stylos, les mugs ou tout autre article physique devant figurer dans le lot. Puis, une fois que tout a ete trouve et produit, il faut trouver un moyen de tout assembler et de le distribuer aux personnes qui en ont besoin.

Chaque fournisseur a sa raison d'etre. La plupart d'entre eux sont parfaitement competents dans leur domaine. Le probleme ne vient pas des fournisseurs. Le probleme reside dans l'espace qui les separe - et dans le fait que quelqu'un doit gerer tout cela, et que cette personne est presque toujours le responsable administratif.

C'est cette partie de la gestion des produits derives de l'entreprise qui n'apparait jamais dans la demande initiale. Pas les produits eux-memes, mais la coordination qui se cache derriere. Et plus il y a de fournisseurs impliques, plus cette coordination est complexe.

A quoi ressemble concretement la configuration multi-fournisseurs aujourd'hui ?

Il convient de preciser en quoi consiste reellement un projet de produits derives type, car la donne a change.

Il ne s'agit plus simplement de se procurer un produit et de l'envoyer a un imprimeur distinct. Aujourd'hui, la plupart des fournisseurs de textiles gerent les deux etapes : vous commandez le sweat a capuche et l'impression en meme temps, et vous recevez le produit pret a l'emploi. Il en va de meme pour la plupart des articles promotionnels : le fournisseur de stylos, de mugs ou de sacs fourre-tout se charge de la personnalisation en interne. Au sein de chaque categorie, le processus est relativement simple.

La fragmentation se situe a un autre niveau. Elle se situe entre les categories.

Un kit de bienvenue peut par exemple comprendre un sweat-shirt provenant d'un fournisseur, ainsi qu'une gourde et un carnet provenant d'un autre. Deux commandes distinctes, deux calendriers distincts, deux controles qualite distincts, deux livraisons distinctes. Et a moins que quelqu'un ne les rassemble, il n'y a pas de kit : il n'y a que des articles entreposes a differents endroits.

C'est la la tache de coordination que l'on a tendance a sous-estimer : il ne s'agit pas de gerer ce que fait chaque fournisseur, mais de gerer ce qui se passe lorsque leurs produits doivent etre regroupes pour former un ensemble pouvant etre assemble, conditionne et expedie.

La couche de coordination dont personne ne tient compte

Chaque prestataire s'occupe de sa partie. Personne ne s'occupe de ce qui se passe entre eux.

C'est dans cet espace que se retrouve le responsable administratif. Non pas par choix, mais parce que le processus comporte des lacunes et que quelqu'un doit les combler.

La premiere lacune concerne le calendrier. Deux fournisseurs ayant des calendriers de production distincts terminent rarement leurs livraisons exactement au meme moment. Une commande arrive. L'autre n'est prevue que dans une semaine. La preparation des kits ne peut avoir lieu tant que les deux ne sont pas disponibles, ce qui signifie que quelqu'un doit suivre les deux calendriers, signaler les decalages et gerer l'attente. Ce qui n'etait au depart que deux commandes simples s'est transforme en un veritable exercice de coordination des calendriers.

La deuxieme lacune concerne l'assemblage. Une fois que tout est arrive, il faut assembler le tout. Qui s'en charge ? Si un prestataire de preparation de kits intervient, il a besoin d'un brief clair : ce qui doit aller dans chaque boite, dans quel ordre, avec quel emballage. Ces instructions doivent provenir de quelque part - generalement du responsable administratif, qui n'etait pas present lors de toutes les discussions ayant defini le contenu du colis au depart. En l'absence de prestataire de preparation de colis, la question de savoir qui assemble les colis devient un probleme a part entiere.

La troisieme lacune concerne l'expedition. Une fois les colis prepares, il faut les acheminer quelque part. Pour les entreprises disposant d'un seul site, cela reste gerable. Pour celles dont les equipes sont dispersees ou travaillent a distance - des collaborateurs se connectant depuis differentes villes, differents pays, differents bureaux a domicile -, cela devient un veritable projet logistique. Des envois vers plusieurs adresses a travers l'Europe, coordonnes avec un transporteur qui n'a ete informe que de la derniere etape, sans avoir aucune visibilite sur ce qui s'est passe auparavant.

Aucune de ces lacunes ne releve de la responsabilite de quiconque. C'est pourquoi elles finissent immanquablement par incomber au responsable administratif.

C'est la que ca coince

Dans la pratique, les processus de gestion des marchandises impliquant plusieurs fournisseurs ont tendance a echouer aux memes endroits.

Le decalage dans le calendrier est le probleme le plus courant. Un fournisseur prend du retard - pas de maniere significative, juste quelques jours - et c'est tout le projet qui est bloque. La preparation des kits ne peut pas se poursuivre. L'expedition doit etre reprogrammee. Un retard qui serait passe inapercu au sein d'un processus gere de bout en bout devient un veritable blocage lorsqu'il survient a un point de transfert.

Des erreurs de preparation des kits s'ensuivent. Une entreprise d'assemblage ou un collaborateur travaillant a partir d'un cahier des charges etabli a posteriori - plutot que issu du projet initial - fera la plupart des choses correctement, mais commettra quelques erreurs. Un article manquant dans un carton. Une disposition qui ne correspond pas a la maquette. Une carte incluse sans la personnalisation appropriee. Au moment ou cela est remarque, les colis sont peut-etre deja scelles.

Les erreurs d'adresse apparaissent au moment de l'expedition. Le transporteur dispose de la liste qui lui a ete remise. Si cette liste etait correcte au moment de la remise mais a depuis ete modifiee - ajout d'un nouvel employe, mise a jour d'une adresse, membre de l'equipe travaillant depuis un autre site -, l'erreur ne sera detectee que lorsqu'un colis n'arrivera pas a destination. Et le retracer implique de remonter toute une chaine d'intervenants, dont aucun n'a une vue d'ensemble de la situation.

Ce qui relie ces points de defaillance, c'est l'absence d'un responsable unique. Lorsque le processus est reparti entre plusieurs prestataires, la responsabilite l'est egalement. Chaque partie est responsable de sa partie du processus. Personne n'est responsable du resultat final. Et lorsqu'un probleme survient, c'est le responsable administratif qui le constate, remonte la chaine pour en identifier l'origine et trouve une solution pour y remedier.

A quoi cela ressemble-t-il concretement d'avoir moins de pieces mobiles ?

La solution a un processus fragmente ne reside pas dans une meilleure coordination, mais dans une reduction des elements a coordonner.

Lorsque la production, la preparation des kits, le stockage et l'expedition sont regroupes sous un meme toit - selon un seul cahier des charges, geres par une seule et meme equipe -, la plupart des lacunes a l'origine des problemes n'existent tout simplement pas. Il n'y a pas de calendrier a harmoniser entre differents fournisseurs, car il s'agit d'un seul et meme planning de production. Il n'y a pas de cahier des charges a transmettre du projet initial a l'equipe d'assemblage, car celle-ci fait partie integrante du meme processus. Il n'y a pas de coordination distincte de l'expedition, car la preparation des commandes fait partie de la meme operation.

Le responsable administratif continue de jouer un role central. Il definit le cahier des charges, prend les decisions concernant les produits et les quantites, et supervise le resultat final. Mais il cesse d'etre le maillon entre des fournisseurs distincts - la personne dont le travail consiste a s'assurer que l'information circule correctement entre des parties qui ne communiquent pas entre elles.

Il ne s'agit pas d'une amelioration mineure. Pour toute personne chargee de la gestion des produits en plus d'une charge de travail deja importante, la reduction des efforts de coordination est considerable. Un seul interlocuteur au lieu de trois ou quatre. Une seule mise a jour a suivre au lieu de plusieurs. Un seul processus a transferer - et un seul interlocuteur vers qui se tourner lorsqu'un probleme necessite une attention particuliere.

Comment SoMerch elimine les transferts de responsabilite

SoMerch repose sur l'idee que la fragmentation est le probleme, et que la solution consiste a centraliser l'ensemble du processus en un seul endroit.

Les produits proviennent d'un catalogue soigneusement selectionne. L'impression et la production sont gerees en interne pour toutes les categories : elles ne sont pas reparties entre un fournisseur de textiles et un autre specialise dans les cadeaux promotionnels, mais regroupees sous un meme toit, avec un controle qualite coherent. La constitution des kits et l'assemblage des colis font partie du meme processus, geres dans le cadre d'un meme projet plutot que confies a des services distincts. Et une fois les colis prets, ils sont stockes dans l'entrepot de SoMerch et expedies a la demande - qu'il s'agisse d'une seule livraison en gros ou d'envois individuels destines a des collaborateurs eloignes a travers l'Europe a mesure que de nouvelles recrues rejoignent l'entreprise.

Pour les equipes dispersees, ce dernier aspect revet plus d'importance qu'il n'y parait. L'expedition vers plusieurs adresses pour des collaborateurs situes dans differents pays n'est pas une demande particuliere ni une solution de contournement chez SoMerch : c'est precisement pour cela que le service a ete concu. Ce qui signifie que le travail de coordination qui incombe generalement au responsable administratif lorsque les articles promotionnels doivent franchir les frontieres disparait en grande partie.

Une seule consigne. Un seul interlocuteur. Un seul processus, du produit jusqu'au domicile. C'est ce qui allegera la charge de coordination d'une maniere que la gestion plus rigoureuse de plusieurs fournisseurs ne parvient jamais tout a fait a egaler.

L'interet, c'est justement d'avoir moins de pieces mobiles

La gestion des produits derives d'entreprise n'est pas compliquee en soi. Elle le devient lorsque le processus qui la sous-tend est fragmente entre trop d'operations distinctes, chacune s'occupant de sa partie sans que personne n'ait la responsabilite de l'ensemble.

Les prestataires eux-memes ne constituent pas le probleme. La plupart sont competents dans leur domaine. Le probleme reside dans les interfaces entre eux - les calendriers a harmoniser, les briefs a transmettre, les lacunes a combler - et dans le fait que c'est au responsable administratif qu'il revient, de maniere systematique, de combler ces lacunes.

La solution ne consiste pas a mieux gerer plusieurs prestataires, mais a en avoir besoin de moins. Lorsque l'ensemble du processus est centralise, le travail de coordination qui accompagne generalement un projet de produits derives disparait en grande partie. Et pour les responsables de bureau qui gerent deja une longue liste d'autres responsabilites, un processus de merchandising qui fonctionne sans intervention constante constitue une experience veritablement differente de celle d'un processus qui en necessite une.