Corporate Gifts für Führungskräfte: Die Auswahl ist begrenzt, aber nicht dieselbe wie bei allen anderen
Die meisten Entscheidungen beim Verschenken lassen sich auf einen Schritt reduzieren: Man wählt einen passenden Artikel aus und bestellt dann die benötigte Stückzahl. Corporate Gifts brechen grundlegend mit diesem Modell, da die Liste kurz ist und jede Person darauf etwas benötigt, das wirklich den Eindruck vermittelt, speziell für sie ausgewählt worden zu sein – und nicht für „die Führungskräfte“ als austauschbare Gruppe.
Eine kurze Liste ist keine verkleinerte Version eines großen Auftrags
Die meisten Geschenkvergabe-Prozesse basieren auf einer einzigen Entscheidung – nämlich der Wahl des Artikels –, die in dem Umfang umgesetzt wird, den die Anzahl der Empfänger gerade erfordert. Dieses Modell funktioniert gut bei fünfzig Mitarbeitern oder einer Kundenliste mit hundert Namen, wo eine gewisse Einheitlichkeit erwartet wird und sogar beruhigend wirkt.
Bei einer Liste von Führungskräften verhält es sich anders. Es handelt sich um eine Handvoll konkreter, namentlich genannter Personen – Vorstandsmitglieder, Mitglieder der Geschäftsleitung, wichtige Partner – und nicht um eine zu besetzende Stellenanzahl. Behandelt man diese Liste wie eine verkleinerte Version einer Großbestellung, entstehen Geschenke, die für Personen, die per Definition nicht austauschbar sind, austauschbar wirken. Ein Vorstandsmitglied, das seit zehn Jahren im Amt ist, und eine Führungskraft, die vor sechs Monaten eingetreten ist, sind nicht dieselben Empfänger, auch wenn sie auf derselben Liste stehen.
Wo es tatsächlich nicht mehr funktioniert
Oft wird ein einziges Geschenk für „die Führungskräfte“ als einheitliche Gruppe ausgewählt, obwohl diese Gruppe tatsächlich unterschiedliche Funktionen, unterschiedliche Beziehungen zum Unternehmen und unterschiedliche Hierarchiestufen umfasst, sodass eine einzige Wahl nicht allen gleichermaßen gerecht werden kann. Was für einen Empfänger als großzügig empfunden wird, kann für einen anderen auf derselben Liste als etwas unpassend oder etwas zu allgemein empfunden werden.
Die Freigabekette für Corporate Gifts an Führungskräfte ist zudem in der Regel vielschichtiger als bei einer gewöhnlichen Geschenkrunde – ein Assistent der Geschäftsleitung wird einbezogen, manchmal prüft die Führungskraft selbst vorab die Auswahl, manchmal äußern mehrere Beteiligte ihre Meinung dazu, was für diese bestimmte Gruppe angemessen erscheint. Diese zusätzliche Prüfungsebene ist keine Bürokratie um ihrer selbst willen; sie existiert, weil die Risiken einer Fehlentscheidung in Bezug auf eine Beziehung zu einer Führungskraft tatsächlich höher sind als bei einer leicht unpassenden Massenbestellung für Mitarbeiter – daher möchten verständlicherweise mehr Personen mitreden, bevor der Versand erfolgt.
Zudem gibt es oft keinen wiederholbaren Prozess, der in den nächsten Zyklus übernommen wird. Eine Geschenkrunde für den Vorstand oder die Führungskräfte findet häufig nur einmal im Jahr statt; diese Zeitspanne ist lang genug, dass der Ansatz, der beim letzten Mal funktioniert hat, halb vergessen ist und bei der nächsten Gelegenheit von Grund auf neu entwickelt wird – einschließlich der erneuten Diskussion von Entscheidungen, wie beispielsweise dem relativen Geschenkwert für die einzelnen Empfänger, die bereits im Vorjahr geklärt wurden.
Nehmen wir einen recht gewöhnlichen Fall: eine Spendenrunde der Führungskräfte für sechs Personen zum Jahresende. Ein Geschenk wird ausgewählt, und für vier der sechs Empfänger ist damit alles in Ordnung. Die anderen beiden – ein langjähriges Vorstandsmitglied und eine neu eingestellte Führungskraft – fühlen sich beide insgeheim als nachträglicher Einfall in einer Gruppenentscheidung, die nicht wirklich mit Blick auf einen von beiden getroffen wurde. Niemand hat etwas gesagt. Das Geschenk kam bei zwei der sechs Personen, für die es eigentlich am wichtigsten sein sollte, einfach nicht so an, wie es beabsichtigt war.
Warum es sich hierbei um ein Problem der Listengestaltung und nicht um ein Problem einzelner Elemente handelt
Das Geschenk selbst ist selten der Grund, warum ein Corporate Gift tatsächlich schiefgeht. Die meisten vernünftigen, gut ausgewählten Optionen in dieser Preisklasse machen in einem Katalog oder auf einem Mockup für sich genommen einen guten Eindruck. Niemand, der ein Corporate Gift für ein Führungsteam auswählt, trifft in offensichtlicher Weise eine schlechte Wahl.
Was jedoch häufig übersehen wird, ist die Tendenz, die Liste als eine Reihe einzelner, lose aufeinander abgestimmter Entscheidungen zu betrachten, anstatt als eine einheitliche Entscheidung, die für alle Mitarbeiter gleichermaßen gilt. Das Risiko verstärkt sich insbesondere deshalb, weil Beziehungen auf Führungsebene mehr Bedeutung zwischen den Zeilen haben als eine gewöhnliche Mitarbeiter- oder Kundenliste – ein Geschenk, das sich generisch anfühlt, sagt etwas darüber aus, wie die Beziehung geschätzt wird, unabhängig davon, ob dies jemals die Absicht dahinter war oder nicht. Auf dieser Ebene ist Schweigen über ein Geschenk selten neutral; es ist in der Regel ein stilles Signal dafür, dass es nicht so ankam, wie es eine durchdachtere Wahl getan hätte.
Was macht eine Auswahlliste eigentlich erfolgreich?
Die Lösung besteht nicht darin, ein größeres Budget für ein einziges, eindrucksvolleres Geschenk für die gesamte Gruppe aufzuwenden. Es handelt sich vielmehr um einen Prozess, der auf eine Handvoll individueller, aufeinander abgestimmter Entscheidungen ausgerichtet ist, anstatt eine einheitliche Auswahl für alle Personen auf der Liste vorzunehmen.
Eine kurze Liste profitiert tatsächlich von Abwechslung innerhalb eines gemeinsamen Standards – ein ähnliches Qualitätsniveau und eine einheitliche Präsentation innerhalb der Gruppe, aber Raum für eine Auswahl, die zu jedem Empfänger passt, anstatt ein einziges Geschenk zu erzwingen, das sechs verschiedenen Beziehungen gleichermaßen gerecht werden soll. Und wenn man die Liste selbst sowie ihren Kontext – Rollen, Beziehungen, was beim letzten Mal verschenkt wurde – zu einem wiederholbaren Prozess macht, bedeutet dies, dass die Runde im nächsten Jahr auf einer konkreten Grundlage basiert und nicht auf einem institutionellen Gedächtnis, das bereits zur Hälfte verblasst ist.
Wie SoMerch ins Bild passt
Ein kuratierter, hauseigener Katalog mit schneller Bearbeitungszeit macht kleine, abwechslungsreiche Chargen wirklich praktikabel – eine Handvoll unterschiedlicher, wohlüberlegter Optionen für eine kurze Auswahlliste, anstatt eines einzigen Artikels, der allen aufgezwungen wird, da sich der Koordinationsaufwand für die Bestellung mehrerer verschiedener kleiner Mengen andernorts in der Regel nicht lohnt. Eine gestufte QA mit Fotofreigaben bedeutet, dass eine kurze Auswahlliste dennoch dieselbe individuelle Aufmerksamkeit erhält, die eine viel größere Charge standardmäßig nicht immer bekommt; somit wird eine kleine Auflage nicht stillschweigend weniger genau geprüft als eine große, nur weil weniger zu überprüfen ist.
Kostenlose Lagerhaltung für bis zu sechs Monate bedeutet, dass ein Geschenkprogramm für Führungskräfte einmalig geplant, vor dem Anlass produziert und einfach bereitgehalten werden kann – anstatt in jedem Zyklus unter Zeitdruck von Grund auf neu aufgesetzt zu werden. Dies knüpft an das umfassendere Problem im Bereich der Corporate Gifts an: Bei Geschenken für Führungskräfte ist es gerade die Liste selbst – und nicht der Artikel oder gar die Präsentation –, die am dringendsten einen wirklich anderen Prozess erfordert.
Schlusswort
Corporate Gifts scheitern in dem Moment, in dem eine Auswahlliste wie ein kleiner Großauftrag behandelt wird. Die Lösung bestand nie darin, ein schöneres Einzelstück für die gesamte Gruppe auszuwählen – vielmehr handelt es sich um einen Prozess, der auf der Erkenntnis basiert, dass sechs Namen auf einer Liste nicht einer einzigen Entscheidung entsprechen. Es sind sechs Namen, und bei jedem einzelnen lohnt es sich, die richtige Wahl zu treffen – ganz nach seinen individuellen Maßstäben.
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