Büroleiter benötigen nicht mehr Lieferanten – sie benötigen weniger komplexe Abläufe
Wenn ein Merch-Projekt bei einem Büroleiter landet, ist der erste Impuls, eine Liste zu erstellen. Ein Textillieferant für die Kapuzenpullis und T-Shirts. Ein separater Anbieter für Stifte, Tassen oder sonstige Artikel, die in das Paket kommen sollen. Und sobald alles in Bezug auf die Beschaffung und Produktion fertig ist, muss ein Weg gefunden werden, alles zusammenzustellen und an die Personen zu verteilen, die es benötigen.
Jeder Lieferant macht für sich genommen Sinn. Die meisten von ihnen sind in ihrem Fachgebiet absolut kompetent. Das Problem sind nicht die Lieferanten. Das Problem ist der Raum zwischen ihnen – und die Tatsache, dass jemand dies koordinieren muss, und dieser Jemand ist fast immer der Büroleiter.
Dies ist der Teil des Company Merch, der in der ursprünglichen Anfrage nie zur Sprache kommt. Nicht die Produkte selbst, sondern die Koordination dahinter. Und je mehr Lieferanten beteiligt sind, desto mehr Koordination ist erforderlich.
Wie die Multi-Vendor-Konfiguration heute tatsächlich aussieht
Es lohnt sich, genauer zu erläutern, was ein typisches Merch-Projekt eigentlich beinhaltet, da sich die Situation geändert hat.
Es geht nicht mehr darum, die Beschaffung eines Produkts durchzuführen und es an eine separate Druckerei zu schicken. Die meisten Textilanbieter übernehmen heute beides – Sie bestellen den Hoodie und den Aufdruck gemeinsam, und das fertige Produkt wird Ihnen zugestellt. Das Gleiche gilt für die meisten Werbeartikel: Der Anbieter von Kugelschreibern, Tassen oder Tragetaschen übernimmt die Personalisierung im eigenen Haus. Innerhalb jeder Kategorie ist der Prozess relativ übersichtlich.
Die Fragmentierung liegt auf einer anderen Ebene. Sie findet zwischen den Kategorien statt.
A Welcome Pack could include a sweatshirt from one supplier and a water bottle and a notebook from another. Two separate orders, two separate time plans, two separate quality checks, two separate deliveries. And unless someone brings these items together, there is no Welcome Pack – there are simply items that are stored at different locations.
Das ist die Koordinationsaufgabe, die oft unterschätzt wird: nicht die Steuerung dessen, was jeder einzelne Lieferant tut, sondern die Steuerung dessen, was geschieht, wenn deren Leistungen zu etwas zusammengeführt werden müssen, das zusammengestellt, mit Kitting versehen und für den Versand bereitgestellt werden kann.
Die Koordinationsschicht, die niemand berücksichtigt
Jeder Anbieter kümmert sich um seinen Teil. Niemand kümmert sich um den Bereich dazwischen.
Dieser Bereich fällt letztendlich dem Büroleiter zu. Nicht absichtlich, sondern weil der Prozess Lücken aufweist und jemand diese füllen muss.
Die erste Lücke betrifft den Zeitplan. Zwei Lieferanten mit unterschiedlichen Produktionsplänen werden selten genau zum selben Zeitpunkt fertig sein. Eine Bestellung trifft ein. Die andere lässt noch eine Woche auf sich warten. Das Kitting kann erst erfolgen, wenn beide vorliegen – was bedeutet, dass jemand beide Zeitpläne im Blick behalten, Unstimmigkeiten melden und die Wartezeit koordinieren muss. Was als zwei einfache Bestellungen begann, ist zu einer Aufgabe der Zeitplan-Koordination geworden.
Die zweite Lücke betrifft die Zusammenstellung. Sobald alles eingetroffen ist, muss es zusammengestellt werden. Wer übernimmt das? Ist ein Kitting-Dienstleister beteiligt, benötigt dieser klare Vorgaben: Was kommt in welche Schachtel, in welcher Reihenfolge und mit welcher Verpackung? Diese Anweisung muss von irgendwoher kommen – in der Regel vom Büroleiter, der bei all den Gesprächen, die das Paket ursprünglich geprägt haben, nicht anwesend war. Wenn kein Kitting-Dienstleister beteiligt ist, wird die Frage, wer die Kartons zusammenstellt, zu einem eigenständigen Problem.
Die dritte Lücke betrifft den Versand. Sobald die Pakete zusammengestellt sind, müssen sie an einen Bestimmungsort gelangen. Für Unternehmen mit einem einzigen Standort ist dies überschaubar. Für Unternehmen mit verteilten oder remote arbeitenden Teams – Mitarbeiter, die aus verschiedenen Städten, verschiedenen Ländern und verschiedenen Homeoffices zugeschaltet sind – wird dies zu einem eigenständigen Logistikprojekt. Sendungen an mehrere Adressen in ganz Europa, koordiniert mit einem Kurierdienst, der lediglich über den letzten Schritt informiert wurde, ohne Einblick in die vorangegangenen Schritte zu haben.
Keine dieser Lücken fällt in den Aufgabenbereich einer bestimmten Person. Deshalb landen sie zuverlässig beim Büroleiter.
Wo es nicht mehr funktioniert
In der Praxis scheitern Merch-Prozesse mit mehreren Lieferanten meist an denselben Stellen.
Am häufigsten kommt es zu Abweichungen im Zeitplan. Ein Lieferant gerät in Verzug – nicht wesentlich, nur um einige Tage – und das gesamte Projekt wird aufgehalten. Das Kitting kann nicht fortgesetzt werden. Der Versand muss neu terminiert werden. Eine Verzögerung, die innerhalb eines einzigen, einheitlich verwalteten Prozesses kaum ins Gewicht gefallen wäre, wird zu einem völligen Stillstand, sobald sie an einer Übergabestelle auftritt.
Darauf folgen Fehler beim Kitting. Ein Konfektionierungsunternehmen oder ein Mitarbeiter, der anhand einer nachträglich erstellten Arbeitsanweisung arbeitet – anstatt sich an die ursprüngliche Projektvorgabe zu halten –, wird das meiste richtig machen, aber bei einigen Punkten Fehler begehen. Ein Artikel fehlt in einer Verpackung. Ein Layout, das nicht mit den Mockups übereinstimmt. Eine beigelegte Karte ohne die richtige Personalisierung. Bis dies bemerkt wird, sind die Kartons möglicherweise bereits versiegelt.
Adressfehler treten beim Versand zutage. Der Kurierdienst verfügt über die Liste, die ihm ausgehändigt wurde. War diese Liste zum Zeitpunkt der Übergabe korrekt, hat sich aber seitdem geändert – ein neuer Mitarbeiter wurde hinzugefügt, eine Adresse aktualisiert, ein Teammitglied arbeitet von einem anderen Standort aus –, wird der Fehler erst bemerkt, wenn ein Paket nicht ankommt. Und die Nachverfolgung bedeutet, eine Kette von Beteiligten zurückzuverfolgen, von denen keiner den vollständigen Überblick hat.
Was diese Schwachstellen verbindet, ist das Fehlen eines einzigen Verantwortlichen. Wenn der Prozess auf verschiedene Anbieter aufgeteilt ist, wird auch die Verantwortlichkeit aufgeteilt. Jede Partei ist für ihren Teil zuständig. Niemand ist für das Endergebnis verantwortlich. Und wenn etwas schiefgeht, ist es der Büroleiter, der davon erfährt, das Problem entlang der Kette zurückverfolgt und eine Lösung findet.
Wie sich weniger bewegliche Teile tatsächlich auswirken
Die Lösung für einen fragmentierten Prozess liegt nicht in einer besseren Koordination, sondern darin, weniger zu koordinieren.
Wenn Produktion, Kitting, Lagerung und Versand unter einem Dach stattfinden – unter einer gemeinsamen Vorgabe und unter der Leitung eines Teams –, gibt es die meisten Lücken, die Probleme verursachen, schlichtweg nicht. Es muss kein Zeitplan zwischen verschiedenen Anbietern abgestimmt werden, da es sich um einen einzigen Produktionsplan handelt. Es muss kein Auftrag vom ursprünglichen Projekt an das Montageteam weitergegeben werden, da beide Teil desselben Prozesses sind. Es bedarf keiner separaten Versandkoordination, da Fulfillment Teil desselben Betriebsablaufs ist.
Der Büroleiter spielt nach wie vor eine zentrale Rolle. Er definiert die Vorgaben, trifft Entscheidungen zu Produkten und Mengen und behält den Überblick über das Ergebnis. Er ist jedoch nicht mehr das Bindeglied zwischen einzelnen Lieferanten – die Person, deren Aufgabe es ist, sicherzustellen, dass Informationen korrekt zwischen Parteien fließen, die nicht miteinander kommunizieren.
Das ist keine nebensächliche Verbesserung. Für jeden, der neben seiner vollen Arbeitsbelastung auch noch das Sortiment verwaltet, ist die Verringerung des Koordinationsaufwands erheblich. Ein Ansprechpartner statt drei oder vier. Eine Aktualisierung, die es zu verfolgen gilt, statt mehrerer. Ein Prozess, der übergeben wird – und eine Anlaufstelle, an die man sich wenden kann, wenn etwas Aufmerksamkeit erfordert.
Wie SoMerch die Übergaben überflüssig macht
SoMerch basiert auf der Idee, dass die Fragmentierung das Problem darstellt und die Lösung darin besteht, den gesamten Prozess an einem Ort zu bündeln.
Die Produkte stammen aus einem kuratierten Katalog. Druck und Produktion werden kategorieübergreifend intern abgewickelt – nicht aufgeteilt zwischen einem Textillieferanten und einem separaten Werbegeschenk-Anbieter, sondern unter einem Dach mit einheitlicher Qualitätskontrolle. Das Kitting und die Verpackung erfolgen im Rahmen desselben Arbeitsablaufs, basierend auf denselben Projektvorgaben, anstatt separat weitergegeben zu werden. Sobald die Pakete fertig sind, werden sie im Lager von SoMerch gelagert und beim Fulfillment versandt – sei es als einzelne Sammellieferung oder als Einzelversendungen an Mitarbeiter an entfernten Standorten in ganz Europa, wenn neue Mitarbeiter hinzukommen.
Für verteilte Teams ist dieser letzte Aspekt wichtiger, als es auf den ersten Blick erscheinen mag. Der Versand an mehrere Adressen für Mitarbeiter in verschiedenen Ländern ist bei SoMerch keine Sonderanfrage oder Notlösung – genau dafür ist der Betrieb ausgelegt. Das bedeutet, dass der Koordinationsaufwand, der normalerweise dem Büroleiter zufällt, wenn Merchandise-Artikel grenzüberschreitend versendet werden müssen, weitgehend entfällt.
Ein Auftrag. Ein Ansprechpartner. Ein Prozess vom Produkt bis zur Haustür. Genau das reduziert den Koordinationsaufwand in einer Weise, wie es selbst eine sorgfältigere Verwaltung mehrerer Lieferanten niemals ganz leisten kann.
Der springende Punkt ist, dass es weniger bewegliche Teile gibt
Company Merch ist an sich nicht kompliziert. Kompliziert wird es erst, wenn der dahinterstehende Prozess auf zu viele einzelne Abteilungen aufgeteilt ist, von denen jede ihren Teil übernimmt, ohne dass jemand die Gesamtverantwortung trägt.
Die Anbieter selbst sind nicht das Problem. Die meisten sind gut in dem, was sie tun. Das Problem liegt in den Abläufen zwischen ihnen – den aufeinander abzustimmenden Zeitplänen, den weiterzuleitenden Briefings, den zu schließenden Lücken – und der Tatsache, dass es zuverlässig dem Büroleiter obliegt, diese Lücken zu schließen.
Die Lösung besteht nicht darin, den Umgang mit mehreren Lieferanten besser zu bewältigen. Sie besteht darin, weniger von ihnen zu benötigen. Wenn der gesamte Prozess an einem Ort gebündelt ist, entfällt der Koordinationsaufwand, der normalerweise mit einem Merch-Projekt einhergeht, größtenteils. Und für Büroleiter, die bereits eine lange Liste weiterer Aufgaben bewältigen müssen, ist ein Merch-Prozess, der ohne ständige Eingriffe abläuft, eine ganz andere Erfahrung als einer, bei dem dies nicht der Fall ist.
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