So richten Sie einen standardisierten Prozess für Onboarding-Pakete ein – ganz ohne Stress in letzter Minute
Die Einstellung eines neuen Mitarbeiters ist bestätigt. Irgendwo im Unternehmen erhält jemand – in der Regel der Büroleiter – eine Nachricht mit der Frage, wann die Welcome Packs bereitstehen werden.
Was dann folgt, ist selten so einfach, wie es klingt. Selbst wenn ein solches Paket bereits zuvor zusammengestellt wurde, müssen Fragen beantwortet, Personen einbezogen und Details geklärt werden. Und wenn dies noch nie zuvor geschehen ist, dauert der Prozess, alles von Grund auf zu klären, in der Regel länger, zieht mehr Meinungen nach sich und erfordert mehr Hin und Her, als irgendjemand erwartet hätte.
Dies ist der Teil, der die meisten Unternehmen unvorbereitet trifft. Welcome Packs erscheinen wie eine Produktentscheidung – man wählt ein paar Artikel aus, gibt eine Bestellung auf, fertig. Doch hinter dieser einfach klingenden Anfrage verbergen sich zwei unterschiedliche Herausforderungen, von denen jede komplexer ist, als es den Anschein hat, und jede auf ihre eigene Weise Stress verursacht, wenn sie nicht bewusst angegangen wird.
Die erste besteht darin, das Paket überhaupt erst zu definieren. Die zweite darin, den Betrieb aufrechtzuerhalten, sobald es einmal existiert.
Beide werden unterschätzt. Und in den meisten Unternehmen wird lediglich die erste Herausforderung überhaupt eingeplant.
Phase 1: Die Definition des Rudels – der Projektteil, den die meisten Menschen unterschätzen
Fragt man die meisten Menschen, was es braucht, um ein Welcome Pack zusammenzustellen, werden sie eine Produktentscheidung beschreiben. Man wählt einen Hoodie, ein Notizbuch, eine Wasserflasche aus. Dazu kommt eine Karte. Fertig.
Was sie dabei jedoch nicht beschreiben, ist alles, was vor der Bestellung geschieht.
In den meisten Unternehmen wird ein Welcome Pack nicht von einer einzigen Person beschlossen. Die Personalabteilung ist beteiligt, die Vorstellungen davon hat, was neue Mitarbeiter empfinden sollen, wenn sie das Paket öffnen. Der Markenverantwortliche ist beteiligt, der Vorstellungen zu Qualität und Präsentation hat. Die Finanzabteilung ist beteiligt, die das Budget kennen möchte, bevor irgendetwas Freigaben erhält. Und oft ist auch die Unternehmensleitung beteiligt, die zu Beginn vielleicht nicht im Raum sitzt, deren Mitwirkung jedoch notwendig wird, bevor irgendetwas bestätigt wird. Jeder dieser Beteiligten hat einen berechtigten Grund, einbezogen zu werden. Keiner von ihnen hat dieselben Prioritäten. Und der Büroleiter ist in der Regel derjenige, der das Ganze zusammenhält.
Was dies schwieriger macht, als es aussieht, ist, dass die Gespräche oft länger andauern als erwartet. Entscheidungen, die bereits als geklärt galten, werden erneut überdacht, sobald eine neue Person sich zu Wort meldet. Ein Produkt, das jemandem theoretisch gefiel, sieht anders aus, sobald ein Muster eintrifft. Das Budget, das zunächst in Ordnung schien, wird in Frage gestellt, sobald das vollständige Angebot vorliegt. Zeitpläne verschieben sich, Optionen vermehren sich, und die Person, die all dies koordiniert, muss den Prozess am Laufen halten und gleichzeitig einen stetigen Strom an Rückmeldungen, Überarbeitungen und Freigabeanfragen bewältigen.
Darüber hinaus gibt es eine Ebene praktischer Arbeit, die hinter den Gesprächen mit den Beteiligten liegt. Jemand muss die Produktoptionen zusammentragen und sie so präsentieren, dass sie auch für Personen verständlich sind, die nicht von Anfang an beteiligt waren. Jemand muss Antworten einfordern. Jemand muss den Überblick darüber behalten, welche Version des Briefings aktuell ist, welche Freigaben bereits erteilt wurden und welche Entscheidungen noch offen sind. Das ist Arbeit, die in der ursprünglichen Anfrage nicht aufgeführt ist, sich aber schnell anhäuft.
Genau das macht die Erstellung von Welcome Packs tatsächlich aus. Es handelt sich um ein echtes internes Projekt – mit einem Projektleiter, Beteiligten, Entscheidungen, Überarbeitungen und einem Weg zur Freigabe, der selten so geradlinig verläuft, wie es zu Beginn den Anschein hat.
Phase 2: Den Betrieb aufrechterhalten – der Teil, den niemand einplant
Sobald die Freigaben für die Verpackung erteilt und die erste Produktionscharge fertiggestellt ist, atmen die meisten Unternehmen leise auf. Der schwierige Teil ist vorbei. Die Verpackung existiert.
Was sie jedoch nicht eingeplant haben, ist das, was als Nächstes kommt.
Sobald der Bestand produziert wurde und irgendwo vorrätig ist, tauchen neue Fragen auf – und auf fast keine davon gibt es eine fertige Antwort. Wo wird der Bestand aufbewahrt? Wer hat den Überblick darüber, wie viel noch vorrätig ist? Wenn ein neuer Mitarbeiter hinzukommt, wer veranlasst dann tatsächlich den Versand, und woher weiß er, dass er dies tun muss? Gibt es dafür einen festgelegten Prozess, oder muss einfach jemand daran denken, danach zu fragen?
Diese Fragen werden leicht übersehen, wenn der Fokus darauf liegt, die Verpackung zu definieren und zu produzieren. Doch sie verschwinden nicht einfach. Sie tauchen zum ersten Mal auf, wenn ein neuer Mitarbeiter eintritt und niemand so recht weiß, wer sich darum kümmert. Oder wenn jemand den Bestand überprüft und feststellt, dass Bestellungen versandt wurden, ohne dass jemand den Überblick darüber hatte. Oder wenn die Diskussion über eine Nachbestellung unter Zeitdruck stattfindet, weil die Bestände stärker als erwartet gesunken sind, bevor es jemand bemerkt hat.
Dann gibt es noch die Frage, die Unternehmen oft völlig unvorbereitet trifft: Was passiert, wenn ein Produkt nicht mehr im Bestand ist und nicht mehr zur Beschaffung zur Verfügung steht? Die ursprünglich für die Freigabe genehmigte Verpackung existiert nicht mehr. Muss der Freigabeprozess dann von vorne beginnen? Wer entscheidet, womit der Artikel ersetzt wird? Entspricht das neue Produkt ausreichend dem, was ursprünglich vereinbart wurde, oder muss es erneut den Beteiligten vorgelegt werden, die beim ersten Mal mitgewirkt haben? Bei einer Verpackung, deren Definition Wochen gedauert hat, ist der Gedanke, diese Diskussion erneut zu eröffnen, keine Kleinigkeit.
Nichts davon ist ungewöhnlich. Es ist einfach das, was passiert, wenn ein Prozess als Projekt mit einer Ziellinie behandelt wird, anstatt als fortlaufender Vorgang, der eine Struktur benötigt, um zuverlässig zu funktionieren. Phase 1 wird geplant. Phase 2 wird entdeckt – meist zu einem ungünstigen Zeitpunkt und meist vom Büroleiter.
Wie ein gut durchdachter Prozess tatsächlich aussieht
Unternehmen, die Onboarding-Pakete richtig gestalten, gehen in der Regel von Anfang an unterschiedlich an beide Phasen heran – nicht, indem sie diese einfacher darstellen, als sie sind, sondern indem sie jede Phase so behandeln, wie sie tatsächlich ist.
Für Phase 1 bedeutet dies, sie als eigenständiges internes Projekt zu führen und nicht als offenen Dialog. Es gibt einen namentlich benannten Projektleiter, der die Verantwortung für den Prozess trägt und diesen vorantreibt. Die Beteiligten werden frühzeitig identifiziert, und ihre Beiträge werden strukturiert erfasst, anstatt sich in einer langen Kette von Nachrichten anzuhäufen. Die Optionen werden übersichtlich dargestellt – mit Produktauswahl, Preisgestaltung, Zeitplänen und visuellen Referenzen an einem Ort –, sodass Entscheidungen ohne endloses Hin und Her getroffen werden können. Es gibt einen festgelegten Zeitpunkt, ab dem das Paket als genehmigt gilt, und alle, die ihre Freigaben erteilen müssen, haben dies bereits vor Produktionsbeginn getan.
Der Unterschied zwischen diesem und dem eher typischen Ansatz liegt nicht nur in der Effizienz. Er besteht darin, dass der Projektleiter weniger Zeit damit verbringt, Informationen einzuholen und zusammenzustellen, und mehr Zeit damit, den Prozess voranzutreiben. Wenn die Beteiligten etwas Klares und Vollständiges zur Prüfung erhalten, verläuft der Austausch schneller. Wenn das Briefing vor Produktionsbeginn feststeht, gibt es weniger späte Änderungen und weniger Überraschungen.
In Phase 2 vollzieht sich der Übergang von der Improvisation zur operativen Planung. Bevor der erste Produktionsauftrag erteilt wird, werden die Fragen, die später aufkommen werden, im Voraus geklärt. Wo wird der Bestand aufbewahrt, und wer verwaltet ihn? Wie sieht der Ablauf aus, wenn ein neuer Mitarbeiter hinzukommt – wer veranlasst den Versand und wie? Wie hoch ist die Nachbestellschwelle, und wer ist dafür verantwortlich, darauf hinzuweisen? Was geschieht, wenn ein Produkt nicht mehr verfügbar ist – gibt es ein Ersatzverfahren, oder muss es erneut den vollständigen Prozess der Freigaben durchlaufen?
Keine dieser Fragen ist schwer zu beantworten, wenn sie gestellt werden, bevor etwas schiefgeht. Sie werden erst dann schwierig, wenn sie unter Druck zum ersten Mal auftauchen. Ein gut durchdachter Prozess klärt diese Fragen im Vorfeld, sodass der laufende Betrieb reibungslos abläuft – ohne dass der Büroleiter durch ständigen persönlichen Einsatz den Betrieb am Laufen halten muss.
Wie sich SoMerch in beide Phasen einfügt
Der Grund, warum Onboarding-Pakete weiterhin Stress verursachen, liegt selten an mangelndem Einsatz. Es ist vielmehr ein Mangel an Infrastruktur – es fehlt ein klarer Ansatz zur Steuerung des Entscheidungsprozesses in Phase 1 sowie eine operative Ebene, die in Phase 2 für einen reibungslosen Ablauf sorgt. Genau diese Lücke soll SoMerch schließen.
In Phase 1 arbeitet SoMerch mit dem Verantwortlichen zusammen, um die Produktoptionen einzugrenzen, Muster zu organisieren und Mockups zu erstellen – sodass die interne Diskussion auf einer konkreten Grundlage beginnt und nicht bei Null. Wenn es an der Zeit ist, die Beteiligten einzubeziehen, muss keine Präsentation von Grund auf neu erstellt werden. SoMerch erstellt ein Angebot, das mit einem Klick heruntergeladen werden kann und Produktbilder, klare Preisangaben sowie Zeitpläne an einem Ort vereint. Der Büroleiter kann es direkt an die Personalabteilung, die Finanzabteilung oder die Geschäftsleitung weiterleiten, ohne etwas neu formatieren zu müssen. Allein dadurch entfällt ein erheblicher Teil des Koordinationsaufwands, der Phase 1 normalerweise unnötig in die Länge zieht.
In Phase 2 werden die operativen Fragen, auf die die meisten Unternehmen eher zufällig stoßen, bereits von vornherein berücksichtigt. SoMerch produziert und führt das Kitting durch, lagert den Bestand und verwaltet das Fulfillment auf Abruf – wenn also ein neuer Mitarbeiter eintritt, wird die Sendung versandt, ohne dass der Büroleiter dies jedes Mal koordinieren muss. Die Bestände sind einsehbar, was bedeutet, dass Nachbestellungsentscheidungen auf der Grundlage tatsächlicher Daten getroffen werden und nicht, weil jemand bemerkt, dass das Regal fast leer ist. Und für verteilte und remote arbeitende Teams funktioniert dies auf dieselbe Weise, unabhängig davon, wo der neue Mitarbeiter tätig ist – ob er in ein Büro in Berlin eintritt, von zu Hause in Lissabon aus arbeitet oder an einem anderen Ort in Europa.
Wenn sich Produkte ändern oder der Bestand nicht mehr vorhanden ist, weist SoMerch frühzeitig darauf hin und schlägt Alternativen mit dem gleichen Detaillierungsgrad wie im ursprünglichen Angebot vor – so kann die Entscheidung schnell getroffen und intern präsentiert werden, ohne den gesamten Prozess von Grund auf neu zu beginnen.
Das Ergebnis ist ein Prozess, bei dem der Büroleiter die Kontrolle behält, ohne die gesamte operative Last tragen zu müssen. Phase 1 verläuft zügiger, da die von den Beteiligten benötigten Informationen bereits vorbereitet sind. Phase 2 läuft reibungslos ab, da das Fulfillment, die Lagerung und die Bestandsverwaltung bei SoMerch liegen und sich nicht als Hintergrundarbeit auf dem Schreibtisch einer einzelnen Person ansammeln.
Einen wiederholbaren Prozess lohnt es sich, einmal zu entwickeln
Onboarding-Pakete gehören zu den am besten vorhersehbaren, wiederkehrenden Anforderungen eines wachsenden Unternehmens. Es kommen ständig neue Mitarbeiter hinzu. Das Paket muss stets versandt werden. Die einzige Frage ist, ob dies reibungslos oder unter Zeitdruck geschieht.
Der Stress, der oft mit Welcome Packs einhergeht, ist so gut wie nie ein Produktproblem. Die enthaltenen Artikel sind in der Regel in Ordnung. Das Problem liegt vielmehr darin, dass der dahinterstehende Prozess – sowohl die Festlegung des Pakets als auch dessen fortlaufende Pflege – nicht bewusst aufgebaut wurde. Daher wird er immer wieder neu erfunden, erst in aller Eile entdeckt oder bleibt als Hintergrundaufgabe still und leise auf dem Tisch des Büroleiters liegen, ohne jemals ganz zu verschwinden.
Beide Phasen richtig zu gestalten, ist kein großes Unterfangen. Es erfordert jedoch, sie als das zu behandeln, was sie sind: ein echtes Projekt und ein echtes Betriebssystem, jeweils mit einem klaren Verantwortlichen und einem klaren Prozess. Einmal richtig umgesetzt, läuft es von selbst. Und wenn das nächste Mal ein neuer Mitarbeiter hinzukommt, wird das Paket einfach versandt.
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