Les responsables administratifs n'ont pas besoin de plus de prestataires, mais d'une organisation plus simple
Lorsqu’un projet de produits dérivés est confié à un responsable administratif, le premier réflexe est de commencer à dresser une liste. Un fournisseur de textiles pour les sweats à capuche et les t-shirts. Un autre fournisseur pour les stylos, les mugs ou tout autre article physique devant figurer dans le lot. Puis, une fois que tout a été trouvé et produit, il faut trouver un moyen de tout assembler et de le distribuer aux personnes qui en ont besoin.
Chaque fournisseur a sa raison d’être. La plupart d’entre eux sont parfaitement compétents dans leur domaine. Le problème ne vient pas des fournisseurs. Le problème réside dans l’espace qui les sépare – et dans le fait que quelqu’un doit gérer tout cela, et que cette personne est presque toujours le responsable administratif.
C’est cette partie de la gestion des produits dérivés de l’entreprise qui n’apparaît jamais dans la demande initiale. Pas les produits eux-mêmes, mais la coordination qui se cache derrière. Et plus il y a de fournisseurs impliqués, plus cette coordination est complexe.
À quoi ressemble concrètement la configuration multi-fournisseurs aujourd’hui ?
Il convient de préciser en quoi consiste réellement un projet de produits dérivés type, car la donne a changé.
Il ne s’agit plus simplement de se procurer un produit et de l’envoyer à un imprimeur distinct. Aujourd’hui, la plupart des fournisseurs de textiles gèrent les deux étapes : vous commandez le sweat à capuche et l’impression en même temps, et vous recevez le produit prêt à l’emploi. Il en va de même pour la plupart des articles promotionnels : le fournisseur de stylos, de mugs ou de sacs fourre-tout se charge de la personnalisation en interne. Au sein de chaque catégorie, le processus est relativement simple.
La fragmentation se situe à un autre niveau. Elle se situe entre les catégories.
Un kit de bienvenue peut par exemple comprendre un sweat-shirt provenant d’un fournisseur, ainsi qu’une gourde et un carnet provenant d’un autre. Deux commandes distinctes, deux calendriers distincts, deux contrôles qualité distincts, deux livraisons distinctes. Et à moins que quelqu’un ne les rassemble, il n’y a pas de kit : il n’y a que des articles entreposés à différents endroits.
C’est là la tâche de coordination que l’on a tendance à sous-estimer : il ne s’agit pas de gérer ce que fait chaque fournisseur, mais de gérer ce qui se passe lorsque leurs produits doivent être regroupés pour former un ensemble pouvant être assemblé, conditionné et expédié.
La couche de coordination dont personne ne tient compte
Chaque prestataire s'occupe de sa partie. Personne ne s'occupe de ce qui se passe entre eux.
C’est dans cet espace que se retrouve le responsable administratif. Non pas par choix, mais parce que le processus comporte des lacunes et que quelqu’un doit les combler.
La première lacune concerne le calendrier. Deux fournisseurs ayant des calendriers de production distincts terminent rarement leurs livraisons exactement au même moment. Une commande arrive. L’autre n’est prévue que dans une semaine. La préparation des kits ne peut avoir lieu tant que les deux ne sont pas disponibles, ce qui signifie que quelqu’un doit suivre les deux calendriers, signaler les décalages et gérer l’attente. Ce qui n’était au départ que deux commandes simples s’est transformé en un véritable exercice de coordination des calendriers.
La deuxième lacune concerne l’assemblage. Une fois que tout est arrivé, il faut assembler le tout. Qui s’en charge ? Si un prestataire de préparation de kits intervient, il a besoin d’un brief clair : ce qui doit aller dans chaque boîte, dans quel ordre, avec quel emballage. Ces instructions doivent provenir de quelque part – généralement du responsable administratif, qui n’était pas présent lors de toutes les discussions ayant défini le contenu du colis au départ. En l’absence de prestataire de préparation de colis, la question de savoir qui assemble les colis devient un problème à part entière.
La troisième lacune concerne l’expédition. Une fois les colis préparés, il faut les acheminer quelque part. Pour les entreprises disposant d’un seul site, cela reste gérable. Pour celles dont les équipes sont dispersées ou travaillent à distance – des collaborateurs se connectant depuis différentes villes, différents pays, différents bureaux à domicile –, cela devient un véritable projet logistique. Des envois vers plusieurs adresses à travers l’Europe, coordonnés avec un transporteur qui n’a été informé que de la dernière étape, sans avoir aucune visibilité sur ce qui s’est passé auparavant.
Aucune de ces lacunes ne relève de la responsabilité de quiconque. C’est pourquoi elles finissent immanquablement par incomber au responsable administratif.
C'est là que ça coince
Dans la pratique, les processus de gestion des marchandises impliquant plusieurs fournisseurs ont tendance à échouer aux mêmes endroits.
Le décalage dans le calendrier est le problème le plus courant. Un fournisseur prend du retard – pas de manière significative, juste quelques jours – et c’est tout le projet qui est bloqué. La préparation des kits ne peut pas se poursuivre. L’expédition doit être reprogrammée. Un retard qui serait passé inaperçu au sein d’un processus géré de bout en bout devient un véritable blocage lorsqu’il survient à un point de transfert.
Des erreurs de préparation des kits s’ensuivent. Une entreprise d’assemblage ou un collaborateur travaillant à partir d’un cahier des charges établi a posteriori – plutôt que issu du projet initial – fera la plupart des choses correctement, mais commettra quelques erreurs. Un article manquant dans un carton. Une disposition qui ne correspond pas à la maquette. Une carte incluse sans la personnalisation appropriée. Au moment où cela est remarqué, les colis sont peut-être déjà scellés.
Les erreurs d’adresse apparaissent au moment de l’expédition. Le transporteur dispose de la liste qui lui a été remise. Si cette liste était correcte au moment de la remise mais a depuis été modifiée – ajout d’un nouvel employé, mise à jour d’une adresse, membre de l’équipe travaillant depuis un autre site –, l’erreur ne sera détectée que lorsqu’un colis n’arrivera pas à destination. Et le retracer implique de remonter toute une chaîne d’intervenants, dont aucun n’a une vue d’ensemble de la situation.
Ce qui relie ces points de défaillance, c’est l’absence d’un responsable unique. Lorsque le processus est réparti entre plusieurs prestataires, la responsabilité l’est également. Chaque partie est responsable de sa partie du processus. Personne n’est responsable du résultat final. Et lorsqu’un problème survient, c’est le responsable administratif qui le constate, remonte la chaîne pour en identifier l’origine et trouve une solution pour y remédier.
À quoi cela ressemble-t-il concrètement d'avoir moins de pièces mobiles ?
La solution à un processus fragmenté ne réside pas dans une meilleure coordination, mais dans une réduction des éléments à coordonner.
Lorsque la production, la préparation des kits, le stockage et l’expédition sont regroupés sous un même toit – selon un seul cahier des charges, gérés par une seule et même équipe –, la plupart des lacunes à l’origine des problèmes n’existent tout simplement pas. Il n’y a pas de calendrier à harmoniser entre différents fournisseurs, car il s’agit d’un seul et même planning de production. Il n’y a pas de cahier des charges à transmettre du projet initial à l’équipe d’assemblage, car celle-ci fait partie intégrante du même processus. Il n’y a pas de coordination distincte de l’expédition, car la préparation des commandes fait partie de la même opération.
Le responsable administratif continue de jouer un rôle central. Il définit le cahier des charges, prend les décisions concernant les produits et les quantités, et supervise le résultat final. Mais il cesse d’être le maillon entre des fournisseurs distincts – la personne dont le travail consiste à s’assurer que l’information circule correctement entre des parties qui ne communiquent pas entre elles.
Il ne s’agit pas d’une amélioration mineure. Pour toute personne chargée de la gestion des produits en plus d’une charge de travail déjà importante, la réduction des efforts de coordination est considérable. Un seul interlocuteur au lieu de trois ou quatre. Une seule mise à jour à suivre au lieu de plusieurs. Un seul processus à transférer – et un seul interlocuteur vers qui se tourner lorsqu’un problème nécessite une attention particulière.
Comment SoMerch élimine les transferts de responsabilité
SoMerch repose sur l'idée que la fragmentation est le problème, et que la solution consiste à centraliser l'ensemble du processus en un seul endroit.
Les produits proviennent d’un catalogue soigneusement sélectionné. L’impression et la production sont gérées en interne pour toutes les catégories : elles ne sont pas réparties entre un fournisseur de textiles et un autre spécialisé dans les cadeaux promotionnels, mais regroupées sous un même toit, avec un contrôle qualité cohérent. La constitution des kits et l’assemblage des colis font partie du même processus, gérés dans le cadre d’un même projet plutôt que confiés à des services distincts. Et une fois les colis prêts, ils sont stockés dans l’entrepôt de SoMerch et expédiés à la demande – qu’il s’agisse d’une seule livraison en gros ou d’envois individuels destinés à des collaborateurs éloignés à travers l’Europe à mesure que de nouvelles recrues rejoignent l’entreprise.
Pour les équipes dispersées, ce dernier aspect revêt plus d’importance qu’il n’y paraît. L’expédition vers plusieurs adresses pour des collaborateurs situés dans différents pays n’est pas une demande particulière ni une solution de contournement chez SoMerch : c’est précisément pour cela que le service a été conçu. Ce qui signifie que le travail de coordination qui incombe généralement au responsable administratif lorsque les articles promotionnels doivent franchir les frontières disparaît en grande partie.
Une seule consigne. Un seul interlocuteur. Un seul processus, du produit jusqu’au domicile. C’est ce qui allège la charge de coordination d’une manière que la gestion plus rigoureuse de plusieurs fournisseurs ne parvient jamais tout à fait à égaler.
L'intérêt, c'est justement d'avoir moins de pièces mobiles
La gestion des produits dérivés d’entreprise n’est pas compliquée en soi. Elle le devient lorsque le processus qui la sous-tend est fragmenté entre trop d’opérations distinctes, chacune s’occupant de sa partie sans que personne n’ait la responsabilité de l’ensemble.
Les prestataires eux-mêmes ne constituent pas le problème. La plupart sont compétents dans leur domaine. Le problème réside dans les interfaces entre eux — les calendriers à harmoniser, les briefs à transmettre, les lacunes à combler — et dans le fait que c’est au responsable administratif qu’il revient, de manière systématique, de combler ces lacunes.
La solution ne consiste pas à mieux gérer plusieurs prestataires, mais à en avoir besoin de moins. Lorsque l’ensemble du processus est centralisé, le travail de coordination qui accompagne généralement un projet de produits dérivés disparaît en grande partie. Et pour les responsables de bureau qui gèrent déjà une longue liste d’autres responsabilités, un processus de merchandising qui fonctionne sans intervention constante constitue une expérience véritablement différente de celle d’un processus qui en nécessite une.
Recevez un devis et des visuels dans les 24 heures
Aucun engagement requis. Simplement des conseils clairs et concrets pour votre équipe.